For om lag 10 år siden jobbet jeg som arbeidsleder i en renholdsbedrift. Hver sommer, i løpet av tre uker, hadde jeg ansvar for gjennomføring av nedvask av i overkant 20 barnehager. Hvordan skulle jeg kvalitetssikre arbeidet uten å bli «blind» etter å ha sjekket hundre rom i ett strekk?
Kompetanse og læring spiller en sentral rolle i alle yrker. Renholdbransjen i takt med andre er i stadig utvikling og kompetansestyrking bør være en del av bedriftsstrategien. Kunnskap, ferdigheter, evner og holdninger er kompetanseelementer. Det er ikke gitt at samtlige tilsette får samme utbytte av felles kompetansestrategi. I vår bransje jobber ansatte med ulike holdninger og utdanningsbakgrunn. Hvordan involvere alle arbeiderne på ulikt nivå og hvordan avdekke uformell kompetanse? Raske endringer i samfunnet gir åpning for nye læringsarenaer. En av dem er sosiale medier. Ulike virksomheter har ulike retningslinjer for bruk av sosiale medier, og noen benytter plattformer som Facebook, Instagram eller Teams-grupper for å engasjere og utvikle medarbeidere. Sosiale medier gir bedre informasjonsflyt og kunnskapsutveksling som fremmer kontinuerlig forbedring. Dette sammen med samarbeid, kommunikasjon og eliminering av sløsing, er kjerneprinsipper av lean-konseptet som er blitt fremtredende i dagens virksomhetsstyring.
Hvordan klarte jeg å kvalitetssikre nedvask i 20 barnehager? Det gjorde jeg ikke. Det var ikke fysisk mulig for meg å holde konsentrasjonen på samme nivå under hele kontrollen. Men det klarte renholderne som utførte jobben, ikke minst vikarer med kort erfaring som ble innleid bare for å tjene ekstra penger om sommeren. Hvordan ble det mulig? Takket være «bølgeeffekten». Hver ansatt utførte nedvask i ett rom om gangen og hadde med dette ansvar for renholdskvaliteten i det rommet. Renholderen kunne ikke gå til neste rom uten at personen som jobbet i rommet ved siden av tok en sjekkrunde med ham. Runden ble alltid tatt sammen og det var personen som ba om sjekk som måtte utbedre det som ble påpekt under kontrollen. Når rommet ble ferdig rengjort og sjekket, flyttet utføreren seg til nærmeste rom som ikke var tatt ennå. Teamet skulle bevege seg som en bølge fra for eksempel venstre del av bygget til høyre. På den måten ble ingen rom glemt, og renholdere lærte av hverandre. Fra rom til rom økte deres kompetanse.
Det er lenge siden jeg var arbeidsleder. Ved et senere tidspunkt ble jeg soneleder i en kommune, med ansvar for daglig renhold på ulike lokasjoner. Hvordan kunne jeg anvende bølgeeffekten i denne rollen?
Etter hvert har jeg lært om betydningen av godt arbeidsmiljø, både fysisk og psykososialt. Å jobbe kontinuerlig med arbeidsmiljø, øker motivasjonen og er vesentlig for mindre sykefravær og økt produktivitet og kvalitet. Sosiale medier kan hjelpe med den oppgaven. Alle mine ansatte ble medlemmer av en intern gruppe som dreide seg akkurat om arbeidsmiljø. Den ble opprettet av fire renholdere som dannet en arbeidsgruppe koordinert av meg. Gjennom ukentlige Teams-møter utviklet vi strategier, kampanjer og så på hvordan alle ansatte kunne involveres i jobben for bedre arbeidsmiljø. Etter hvert ble vi godt i gang med å engasjere hele sonen. Alle ansatte leste eller så på våre innlegg, en tredjedel la ut noe selv, og rundt halvparten skrev minst én kommentar. Gruppen viste seg å være en arena for avsløring av skjult kunnskap. Noen var flinke influensere, noen var gode med det tekniske rundt renholdsmaskiner og delte kunnskap om det, mens andre holdt kommentarfeltet varmt. Sonen blir ikke sterkere enn det svakeste leddet. Innsikten som arbeidsgruppen skapte, hjalp oss til å avdekke kompetansegapet på individ- og gruppenivå. Dette ble inspirasjon til ulike kampanjer som #hanskerkampanje, #ergonomikampanje eller #bærekraftskampanje. Fokuset på kontinuerlig forbedring synliggjorde viktigheten av kommunens avvikssystem. Aktiviteter på gruppen hadde som hensikt å normalisere avvik og forbedringsforslag. Dette har resultert i økt antall avviksmeldinger. Renholdere på ulike nivåer ble stadig oppdatert med nye tips, arbeidsmetoder og rutiner. Budskap ble hovedsakelig formidlet visuelt i form av bilder og videosnutter. For å forsterke læringseffekten jobbet renholdere sammen på ulike lokasjoner fra tid til annen. På den måten fikk de innsikt i andres jobb og reflekterte over hverandres arbeidsmetoder. Deres funn ble delt i sosiale medier, sånn at alle ble involvert i læreprosessen. Brukere spilte en viktig rolle i fysisk og psykososialt arbeidsmiljø, særlig at renholdstjenesten ble utført på dagtid. De hjalp oss til å bli kvitt hverdagslige sløsinger som høye dørstokker eller utfordringer rundt avfallssortering. Effekter ble delt i interne sosiale medier. Renholdere kunne diskutere problemer med kolleger, påvirke og bli påvirket. Dette har bidratt til økt trivsel og ikke minst trygghet. Dette ble bølgeeffekten for meg da. Ikke bare på leder-medarbeider-nivå. Intranett ble en fin arena for å øke viktigheten av renholdsyrket blant brukere. På intranett kunne vi dele gode historier fra hverdagen der renholdere spilte en sentral rolle. Tross alt er vi alle kolleger i kommunen, uansett hvilke oppgaver vi har.
I dag kan jeg si at bølgekonseptet, som jeg kom på i min første jobb, dannet et fundament i min lederreise. Bølgeeffekten gir mulighet til selvstendighet, samspill og økt kompetanse og er en viktig brikke i kontinuerlig forbedring. Denne tanken tar jeg med meg videre. Å være som en bølge, og lære av hverandre, er nøkkelelementet på vei mot fellesmål.
